仕事で「一番良い案」を考えることに時間を使いすぎていませんか？『孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきた すごいPDCA』から学んだのは、正解を考え抜くことではなく、複数の仮説を試し、成果が出る条件を見つける仕事術でした。営業・企画・提案に活かせる考え方を実体験とともに紹介します。
みなさんこんにちは！
サラリーマンの大樹です！
仕事で提案を作る時、
「もっと良い案があるのではないか」
と悩んだ経験はありませんか？
資料を何度も修正する。
表現を変える。
データを追加する。
そして、気付けば予定していた時間を大きく超えている。
もちろん、良いものを作ろうとする姿勢は大切です。
しかし、営業や企画、新規事業のような「答えが決まっていない仕事」では、完璧な一案を作ることが必ずしも成果につながるとは限りません。
なぜなら、どれだけ自分が考え抜いても、相手が求めている答えとは限らないからです。
相手の状況。
会社の方針。
市場環境。
競合の動き。
条件が変われば、正解も変わります。
それなのに私たちは、
「一番良い案を作ってから動こう」
としてしまいます。
私自身も、以前はそうでした。
時間をかけて企画を作る。
自分の中で納得できる状態まで磨く。
そして、その案を商談へ持っていく。
しかし、仕事を経験する中で気付きました。
答えのない仕事で必要なのは、
一つの正解を考え抜く力ではありません。
正解を見つけられる状態を作る力です。
複数の仮説を準備する。
実際に試す。
反応を見る。
結果を比較する。
成果につながる条件を見つける。
そして、可能性の高いものへ集中する。
選択肢とは、迷うために増やすものではありません。
正解を発見するために作るものです。
今回紹介する本は、
『孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきた すごいPDCA』
です。
この本から学んだのは、
「PDCAを速く回す方法」
だけではありませんでした。
本当に重要なのは、
最初から正解を当てようとするのではなく、
試しながら正解へ近づく仕組みを作ることです。
仕事とは、正解を提出することではない。
正解が分かる実験を設計することだ。
この記事では、この考え方を営業・企画・読書という自分自身の経験とつなげながら紹介します。
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良い企画を作っても、成果が出るとは限らない
「良い企画」と聞いて、何を思い浮かべるでしょうか。
新しい企画。
話題になる企画。
数字の根拠がある企画。
相手が喜びそうな企画。
どれも大切です。
しかし、企画の完成度だけでは成果は決まりません。
なぜなら、企画の価値は「内容」だけではなく、「条件」との組み合わせで決まるからです。
同じ企画でも、
誰へ提案するか。
いつ提案するか。
どの市場で行うか。
どんな目的で実施するか。
によって結果は変わります。
例えば、素晴らしい商品でも、必要としていない人へ提案すれば売れません。
逆に、一見普通の商品でも、相手の課題に合えば大きな成果につながります。
つまり、重要なのは、
「一番良い企画を作ること」
ではありません。
「成果が出る条件に合った企画を見つけること」
です。
しかし、一つの企画に時間をかけるほど、人はその案を守りたくなります。
調べた。
考えた。
資料を作った。
そこまで努力すると、
「この企画は良いはずだ」
と思ってしまいます。
すると、相手の反応が悪かった時、
「企画が違った」
ではなく、
「説明が足りなかった」
と考えてしまう。
資料を追加する。
説明を増やす。
さらに理解してもらおうとする。
でも、本当に必要なのは説明の追加ではなく、別の仮説かもしれません。
相手が求めているものが違う可能性があるからです。
仕事で大切なのは、自分の案を守ることではありません。
目的を達成することです。
この違いを、私は食品メーカー時代の営業経験から学びました。
私は「企画が通ったこと」を成功だと思っていた
食品メーカーで営業をしていた頃、
「良い企画を作れば、成果につながる」
と考えていました。
もちろん、企画を考えること自体は重要です。
市場を調べる。
消費者の変化を見る。
得意先の課題を考える。
そして、相手に喜んでもらえる提案を作る。
しかし、当時の私は少し違う方向へ力を使っていました。
「どうすれば、この企画の良さを伝えられるか」
を考えていたのです。
つまり、
相手に合う企画を探すより、
自分が良いと思った企画を理解してもらおうとしていました。
その考え方を変えるきっかけになった経験があります。
ある時、ワールドカップのような大きなスポーツイベントに合わせた売場提案を行いました。
スポーツ観戦の盛り上がりを利用し、
「みんなで応援しよう」
というテーマで売場を作る。
自社商品を中心に展開する。
イベント限定の見せ方を考える。
企画としては、十分魅力があると思っていました。
そして、実際に企画は採用されました。
売場も作られることになりました。
普通に考えれば、
「成功した」
と思うかもしれません。
しかし、実際の結果を見ると違いました。
同じイベントに注目していたのは、自社だけではありません。
競合メーカーも同じように、
「ワールドカップ」
という大きなテーマで提案していました。
結果として、一つの売場を複数メーカーで分けることになりました。
企画は実施された。
しかし、想定していた売上規模には届かなかった。
つまり、
実施できたことと、成果が出たことは別でした。
この経験から学んだことがあります。
私は当時、
「良い企画を作る」
ことに集中していました。
しかし、本当に必要だったのは、
「どの条件なら成果につながるか」
を考えることでした。
例えば、
競合も同じイベント提案をしてきたらどうするか。
売場が小さくなったら何へ集中するか。
相手が求めているものが違ったら、別案へ切り替えられるか。
そうした複数の可能性を準備していれば、結果は変わったかもしれません。
もちろん、すべてを予測することはできません。
仕事には必ず想定外があります。
だから重要なのは、
想定外をなくすことではありません。
想定外が起きた時に、次の手を持っていることです。
この経験以降、私は商談前の準備方法を変えました。
一つの提案を完璧に作るのではなく、
複数の提案切り口を準備する。
相手の反応を見て、最も可能性が高い方向へ寄せていく。
この考え方は、現在の仕事でも続いています。
そして、この仕事の進め方を整理するきっかけになったのが、
『孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきた すごいPDCA』
でした。
高速PDCAは、仕事を急ぐ方法ではなく学びを速める方法だった
「PDCA」と聞くと、
計画する。
実行する。
確認する。
改善する。
という流れを思い浮かべる人が多いと思います。
しかし、本書で印象的だったのは、
単純にPDCAを速く回すことではありません。
著者が伝えている本質は、
「最初から正解を当てようとしない」
という考え方です。
最初から完璧な答えを考えるのではなく、
複数の仮説を持つ。
小さく試す。
結果を比較する。
良いものへ集中する。
この流れによって、正解へ近づいていく。
これが本書で紹介されている高速PDCAの考え方です。
一般的な仕事では、
一つの案を考える。
↓
実行する。
↓
結果を見る。
↓
改善する。
という流れになりがちです。
しかし、この方法では、一つの案が外れた時に大きな時間を失います。
一方で、
複数の案を準備する。
↓
同時に試す。
↓
結果を比較する。
↓
可能性が高いものへ集中する。
という進め方なら、短期間で学ぶことができます。
ここで大切なのは、
「たくさん動くこと」
ではありません。
「何を比較するかを決めておくこと」
です。
例えば、営業提案なら、
価格を変えた案。
売場を変えた案。
ターゲットを変えた案。
それぞれ違う条件で試せば、
どの条件が成果へ影響したのか分かります。
逆に、似たような案を10個作っても、
何が良かったのか分かりません。
比較できないからです。
だから、選択肢とは単なるアイデア集ではありません。
成果が出る条件を探すための実験設計です。
本書を読んで、私が強く感じたのは、
仕事が速い人は、単純に作業速度が速いわけではないということです。
成果につながる方法を見つける速度が速いのです。
複数案は、アイデアではなく比較するための仮説である
現在の私は、商談前に一つの提案だけを準備することはほとんどありません。
必ず複数の切り口を考えます。
例えば、夏にアイスを提案するとします。
最初に思いつくのは、
「夏だからアイスが売れる」
という切り口です。
しかし、これは誰でも考えます。
そこで、条件を変えて考えます。
今年注目されている味を軸にする。
若い世代向けの食べ方を提案する。
シニア層へ向けた価値を考える。
売場で目立つ見せ方を考える。
別の商品との組み合わせを考える。
同じ商品でも、
誰へ届けるか。
どんな場面で使うか。
何を価値として伝えるか。
これを変えるだけで、提案の形は変わります。
私は商談前に、このような提案切り口を10個ほど考えます。
ただし、10個すべてを説明するわけではありません。
10個の完成した企画書を作るわけでもありません。
準備しているのは、
「相手が何に反応するかを確認するための仮説」
です。
例えば、
売上拡大を重視している相手なら、この案。
作業負担を気にしている相手なら、この案。
新しい話題を求めている相手なら、この案。
相手の反応によって、使うカードを変えます。
以前の私は、
一番良いと思った案を持っていき、
その案をどう伝えるかを考えていました。
現在は違います。
どの案が正しいかは、最初から分からない。
だから、判断できる材料を準備する。
この考え方に変わりました。
ここで重要なのは、
「アイデアをたくさん出せること」
ではありません。
比較できる形で仮説を作れることです。
例えば、
A案は若年層向け。
B案は既存顧客向け。
C案は売場効率重視。
このように条件が違えば、
結果を見た時に学びがあります。
逆に、似たような案を10個並べても、
どれが良かった理由なのか分かりません。
仕事で重要なのは、
案の数ではなく、
学びにつながる比較です。
数字は成績ではなく、成果が出る条件を発見する材料になる
数字を見ると、
「評価されるもの」
と考えてしまうことがあります。
売上。
利益。
成約率。
達成率。
もちろん、数字は重要です。
しかし、数字の役割は評価だけではありません。
数字は、
「なぜ結果が出たのか」
を考えるための材料でもあります。
例えば、3つの提案を試したとします。
A案は反応が良かった。
B案は反応が悪かった。
C案は一部の相手には強く刺さった。
この時、
A案が成功。
B案とC案が失敗。
と判断するだけでは、次につながりません。
なぜA案は反応されたのか。
どんな相手にC案が刺さったのか。
何を変えたことで結果が変わったのか。
ここまで考えることで、次の仕事へ使える知識になります。
以前、ワールドカップ企画で経験したことも同じです。
企画自体は実施されました。
しかし、競合も同じテーマで提案したため、想定した成果には届きませんでした。
この結果から学ぶべきことは、
「イベント企画は駄目だった」
ではありません。
他社と同じ条件になった時、どこで差を作るのか。
限られた売場で、何へ集中するのか。
成果につながる条件は何なのか。
そこを考えることです。
数字を見る目的は、
失敗を責めることではありません。
次の一手を決めることです。
本書でも、数字を使って結果を確認し、良い方法へ集中する考え方が紹介されています。
そこから私は、
数字は通知表ではなく、
「次に進む方向を示す地図」
だと考えるようになりました。
数字が悪かった時、
「自分の考えが間違っていた」
で終わらせない。
なぜ違ったのか。
どの条件なら変わるのか。
そこまで考える。
それが、経験を次の成果へ変える方法です。
アドリブに見える仕事ほど、検証結果が蓄積されている
商談中、想定外の質問をされることがあります。
準備していた方向とは違う話になることもあります。
その時、すぐ別の提案へ切り替えられる人を見ると、
「頭の回転が速い」
と思うかもしれません。
もちろん、判断力は必要です。
しかし、本当に重要なのは、その場で突然考えているわけではないことです。
事前に複数の可能性を考えている。
過去の経験から、相手が何を重視するか予測している。
以前うまくいった方法、失敗した方法を覚えている。
だから、その場で自然に対応できます。
私はこれを、
「アドリブではなく、アドリブ風」
だと考えています。
準備があるから、自然に見える。
この考え方で思い出すのが、
『黒子のバスケ』の相田リコです。
相田リコは、試合中に状況を見ながら戦略を修正します。
しかし、それは単なるひらめきではありません。
試合前に相手を分析する。
複数の展開を考える。
選手の特徴を理解する。
だから、試合中の変化へ対応できます。
仕事も同じです。
想定外をなくすことはできません。
だから必要なのは、
想定外が起きても動ける準備です。
プロのアドリブに見える仕事には、
見えないところで積み重ねた検証があります。
知識も、一冊の正解に絞らない
私は、本をよく読みます。
ただし、本を読むこと自体が目的ではありません。
一つの知識に偏りたくないからです。
そのため、同じテーマについて書かれた似た本も何冊か読みます。
「内容が似ているなら、一冊読めば十分では？」
と思うかもしれません。
しかし、同じテーマでも、著者によって見ている角度は違います。
例えば、
『無敗営業』と『営業は台本が9割』。
どちらも、営業は商談中の話術だけで決まるものではなく、事前準備が重要だと考えています。
ただし、強調している部分は少し違います。
顧客との認識を合わせる考え方。
商談前に流れを設計する考え方。
どちらか一方が正しいわけではありません。
大切なのは、
「自分の仕事で、どちらが機能するのか」
を試すことです。
複数の本を読むことで、
共通している本質が見える。
著者ごとの違いが分かる。
自分に合う方法を選べる。
これは、仕事で複数の仮説を試すことと同じです。
一冊の本を正解にするのではなく、
複数の考え方を持ち、現実で検証する。
私にとって読書は、
答えをもらう行為ではありません。
仕事で試す仮説を増やす行為です。
そして、その学びを定着させるためにブログを書いています。
ブログを書く理由は、本を紹介することだけではありません。
読んだ内容を、
「自分は本当に理解しているのか」
確認するためです。
本の内容を整理する。
他の本との違いを考える。
自分の経験とつなげる。
仕事でどう使えるか考える。
文章にすることで、ただ読んだ知識が、自分の考え方へ変わります。
本を読む。
考える。
書く。
仕事で試す。
結果を見る。
そして、使えるものを残す。
この流れを繰り返すことで、知識は経験になります。
本を読んで満足するだけでは、仕事は変わりません。
大切なのは、
学んだことを現実で試し、自分に合う形へ変えることです。
選択肢を増やすだけでは、仕事は前に進まない
ここまで、
複数の仮説を持つこと。
試して比較すること。
成果が出る条件を見つけること。
について説明してきました。
ただし、選択肢は多ければ多いほど良いわけではありません。
考え続ければ、案はいくらでも増やせます。
商談の提案もそうです。
商品を変える。
ターゲットを変える。
伝え方を変える。
売場を変える。
考えれば、無限に出てきます。
しかし、すべてを考え続けていたら、いつまでも行動できません。
準備には終わりがないからです。
だから、どこかで決める必要があります。
私自身も、
「もう少し考えれば、もっと良い案が出るかもしれない」
と思うことがあります。
しかし、途中で期限を決めます。
この時間まで考える。
この数まで案を出す。
そこから先は、現実で確認する。
なぜなら、頭の中で考え続けても、本当の答えは分からないからです。
相手の反応を見る。
市場の反応を見る。
数字を見る。
現実からしか得られない情報があります。
本書でも、複数の方法を試すこと自体が目的ではありません。
結果を比較し、可能性が低いものをやめ、良い方法へ集中する。
ここが重要です。
選択肢を作る目的は、
決断を避けることではありません。
より良い決断をすることです。
最初から完璧な答えを出そうとすると、動けなくなります。
しかし、
「試して違えば変える」
と考えれば、前へ進めます。
必要なのは、
完璧な決断ではありません。
修正できる決断です。
正解を考える仕事から、正解を発見する仕事へ
営業。
企画。
プレゼン。
マーケティング。
新規事業。
これらの仕事には、最初から正解がありません。
相手が変われば、求められるものも変わります。
市場が変われば、昨日の成功方法が今日も通用するとは限りません。
だから、
「一番良い案を考え切ってから動く」
という考え方だけでは、限界があります。
必要なのは、
正解を考えることではなく、
正解を発見できる状態を作ることです。
目的を決める。
条件の違う仮説を作る。
小さく試す。
反応を見る。
数字で確認する。
成果が出た理由を考える。
可能性が低いものを捨てる。
そして、勝ち筋へ集中する。
『孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきた すごいPDCA』から学んだのは、PDCAという言葉そのものではありません。
答えがない仕事でも、学びながら前へ進む方法です。
食品メーカー時代の私は、
良い企画を作ることに集中していました。
しかし、仕事で重要なのは、
企画を守ることではありません。
目的を達成することです。
現在は、商談前に複数の切り口を準備します。
一つの案へ固執しない。
相手の反応を見て変える。
成果につながる条件を探す。
この考え方は、読書にもつながっています。
一冊の本を正解にしない。
複数の考え方を比較する。
仕事で試す。
自分に合う方法を残す。
読書も仕事も、本質は同じです。
最初から正解を知ることではありません。
正解へ近づく仕組みを作ることです。
入れない高級寿司店の前で粘り続けても、寿司は食べられません。
目的が高級寿司を食べることなら、
お金を増やす方向へ動く。
今すぐ食べることなら、
今の予算で入れる店を探す。
目的を守り、手段を変える。
仕事も同じです。
一つの提案に固執する人は、提案を守ります。
複数の仮説を持つ人は、目的を守ります。
仕事ができる人は、
最初から正解を持っている人ではありません。
正解が分からない状況でも、
正解を発見できる仕事を作っている人です。
今日からできること
次の仕事では、一つの案だけで勝負しないでください。
まず、
「何が起きたら成果なのか」
を決めます。
売上なのか。
相手からの次回提案なのか。
作業時間の削減なのか。
成果を確認できる形にします。
次に、
切り口の違う3案を考えます。
同じ内容を少し変えるのではありません。
見る角度を変えます。
そして、実際に試します。
最後に確認することは3つです。
・どの案に反応があったか
・なぜ反応されたのか
・次も使える条件は何か
ここまで整理すると、一つの経験が次の仕事へつながります。
案を出す。
試す。
比較する。
学ぶ。
改善する。
最初から正解を当てる必要はありません。
正解へ近づける仕事を設計すればいいのです。
仕事とは、
正解を提出することではない。
正解が分かる実験を設計することだ。
だから仕事ができる人ほど、
一つの正解では勝負しないのです。
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