仕事ができる人ほど、一人で正解を出すと思っていませんか。『最新コンサル業界の動向とカラクリがよ〜くわかる本』をもとに、コンサル業界が「答えを教える」から「共に答えをつくる」へ変わる理由を考察。現職コンサル営業の実体験から、仮説を持ち、人を巻き込み、答えを更新する仕事の進め方を紹介します。
みなさんこんにちは！サラリーマンの大樹です！
仕事をしていると、答えを求められる場面があります。
「この案件、どう進めるべきか」
「どちらの案がいいのか」
「お客様には何を提案するのか」
経験を重ねるほど、自分なりの答えを求められる場面は増えていきます。
僕自身、仕事を始めた頃は100点の答えを出そうとして、とにかく考えていました。
もっと考えれば、もっといい答えになる。
そうやって一人で考える時間を増やしていました。
でも今は、そこまで一人で考え込むことに、あまり意味はないと思っています。
なぜなら、どれだけ考えても、自分が持っていない情報までは増えないからです。
そんな仕事の進め方を改めて考えさせてくれたのが、廣川州伸さんの『最新コンサル業界の動向とカラクリがよ〜くわかる本［第5版］』でした。
この本は、コンサル業界の歴史や仕事内容、思考法、DX、生成AI、各ファームの特徴などを幅広く扱った業界研究本です。
ただ、僕が一番面白いと思ったのは、ファームの違いでも、ロジカルシンキングの技術でもありませんでした。
それは、
コンサル業界が「競争」から「共創」へ変わっている
という視点です。
コンサルタントというと、
頭がいい。
知識がある。
分析が得意。
顧客の知らない正解を教えてくれる。
そんなイメージを持つ人も多いと思います。
でも本書には、「正解のない世界」「常識から問い直す」「コンサルタントは併走する」といった考え方が登場します。
もし最初から正解がないのなら、コンサルタントの価値は「正解を知っていること」だけでは説明できません。
そしてこれは、コンサルだけの話ではないと思いました。
新規事業。
営業。
企画。
マネジメント。
僕たちが日々向き合っている仕事にも、最初から唯一の答えが存在しないものがたくさんあります。
では、正解がないのに、なぜ僕たちは一人で正解を出そうとするのでしょうか。
この記事で伝えたいことは一つです。
仕事ができる人とは、一人で正解を出せる人ではありません。必要な人と一緒に答えをつくれる人です。
ただし、これは「とにかく人に相談しよう」という話ではありません。
まず自分で考える。
仮説を持つ。
必要な人を巻き込む。
前提を更新する。
答えを修正する。
最後は自分で決める。
今回は『最新コンサル業界の動向とカラクリがよ〜くわかる本』を通じて、そんな仕事の進め方について考えてみます。
優秀な人ほど「自分で正解を出さなければ」と思ってしまう
仕事を始めた頃の僕は、100点の答えを出そうとして、とにかく考えていました。
一人で考える時間を増やせば、そのぶん答えの精度も上がる。
当時は、そんな感覚が強かったと思います。
もちろん、自分で考えることは大切です。
何も考えずに人へ聞き、相手の答えをそのまま使う。
それでは、自分で仕事をしているとは言えません。
でも、ある程度仕事をしていると気づきます。
一人で考えれば考えるほど、必ずいい答えになるわけではありません。
理由は単純です。
自分の頭の中にない情報は、いくら考えても出てこないからです。
たとえば顧客への提案を考えるとします。
自社の商品については知っている。
市場についても調べた。
競合の情報も集めた。
それでも、顧客の社内で今何が起きているのかまでは分かりません。
誰が意思決定するのか。
何が障害になっているのか。
現場はどう考えているのか。
予算上の制約は何か。
それは相手にしか分からない。
にもかかわらず、自分の手元にある情報だけで100点を作ろうとすれば、
「自分が知っている世界の中での100点」
を作ることになります。
僕が一人で100点を出そうとすることに意味がないと感じるようになったのは、ここです。
問題なのは、考える量が少ないことではありません。
自分の外にある情報を入れないまま、考え続けることです。
仕事で本当に必要なのは、最初から正解を当てることではなく、
途中で答えを更新できること。
僕はそう考えるようになりました。
コンサルでさえ、「正解を教える仕事」ではなくなっている
『最新コンサル業界の動向とカラクリがよ〜くわかる本』では、コンサル業界を取り巻く環境が大きく変化していることが描かれています。
DX。
SDGs。
パンデミック。
生成AI。
企業を取り巻く環境そのものが変化し、過去の成功事例をそのまま当てはめれば解決する問題ばかりではなくなっています。
本書の中には、
「ベンチマークのないDX」
「正解のない世界」
「常識から問い直す」
「コンサルタントは併走する」
といった言葉が出てきます。
僕はこの並びが印象的でした。
従来のコンサルのイメージは、
企業に課題がある。
コンサルタントが分析する。
正しい戦略を作る。
それを顧客へ提示する。
そんな形です。
もちろん、今でも専門知識や分析力は必要です。
でも、それだけでは解けない問題が増えている。
たとえば、他社がDXで成功したからといって、同じシステムを入れれば自社でも成功するとは限りません。
業務プロセスが違う。
人が違う。
企業文化が違う。
経営戦略が違う。
抱えている制約も違う。
だから必要なのは、
「他社ではこれが正解でした」
という答えではなく、
「あなたの会社では何が答えになるのか」
を一緒に考えることです。
本書が掲げる「競争から共創へ」という変化を、僕はそう捉えました。
ここでいう共創は、単に顧客の話をよく聞くという意味ではないと思います。
本書が「正解のない世界」や「併走」といった言葉を並べていることからも、最初から完成した答えを外から持ち込むだけでは足りない。
顧客の中にある情報を取り込みながら、答えそのものを作り直していく。
そこにコンサルタントの役割がある。
コンサルタントが持つ専門知識。
顧客が持つ現場情報。
経営者が持つ意思。
現場が抱える制約。
それらをつなぎながら、その会社なりの答えをつくる。
つまり、
正解を“渡す”から、正解を“つくる”へ。
この変化は、コンサルタントだけの話ではありません。
僕たち自身も、正解のない仕事を毎日しています。
今回の記事では、本書の膨大な内容の中から「共創」という一点を取り出しています。
コンサル業界そのものの構造や、DX・生成AIを含む業界変化まで知りたい方は、ぜひ本書を読んでみてください。
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一人で考える最大の弱点は、「答え」ではなく「前提」を疑えないこと
このことを強く感じた経験があります。
あるエネルギー会社のIT部門で、新しいサービスの導入を検討していたときのことです。
僕たちは、
「そもそも、このサービスを導入すべきなのか？」
という観点から考えていました。
そのサービスに価値はあるのか。
本当に導入する必要があるのか。
そんな問いです。
ところが、先方と話していくと前提が違いました。
先方では、
そのサービスを導入すること自体が、すでに決まっていた。
つまり僕たちは、
「導入すべきか」
を考えていた。
でも相手にとっては、そこはもう論点ではありませんでした。
そのときの感覚を一言で言うなら、
「前提が違ったんだ」
でした。
こちらは一生懸命考えていた。
でも、考えるべき場所そのものが違っていた。
この違いは大きいです。
答えが少しズレているなら、修正すればいい。
でも問いそのものが違えば、どれだけ深く考えても正しい場所にはたどり着きません。
もしそのまま一人で考え続けていたら、
サービスのメリットをもっと整理していたかもしれません。
競合サービスを調査していたかもしれません。
導入するべき理由をさらに磨いていたかもしれません。
でも、それをどれだけ頑張っても、相手が考えたい問いとは違う。
つまり、
間違った問いに対して、精度の高い答えを作る
ということが起こります。
本書には「常識から問い直す」という視点が出てきます。
僕はこれを、「突飛なアイデアを出そう」という意味ではなく、
自分たちが当然だと思っている前提そのものを疑うこと
だと捉えました。
本書が「ベンチマークのないDX」を扱っていることともつながります。
過去の成功事例がそのまま使えないなら、
「普通はこうする」
「他社ではこうだった」
という前提自体を疑わなければいけない。
僕たちは、答えを疑うことはよくあります。
この案で本当にいいのか。
数字は合っているか。
もっといい提案はないか。
でも、その一段前にある、
「そもそも、この問いを解けばいいのか？」
は意外と疑いません。
一人で考える弱点は、ここにあります。
自分が置いた前提を、自分自身では疑いにくい。
だから、外との接点が必要になります。
ここで思い出すのが、ピクサーの『ウィン or ルーズ』です。
一つの出来事でも、選手、親、審判など、立場が違えば見えている景色が違う。
仕事も同じです。
営業には営業から見える景色があります。
顧客には顧客から見える景色があります。
現場には現場からしか見えない事情があります。
専門家には専門家の視点があります。
全員が同じ出来事を見ていても、
見えているものは同じではありません。
だから、人との接点には価値があります。
単に意見が欲しいからではない。
自分には見えていなかった前提を見つけるためです。
僕がエネルギー会社の案件で間違えたのは、答えではありませんでした。
問いでした。
だから今は、深く考える前に、
「そもそも同じ問いを見ているのか」
を確認することが大切だと思っています。
間違った問いに100点を出しても、仕事は前へ進みません。
だから僕は、一人で完成させる前に「接点」をつくる
今の僕の感覚を言葉にすると、
10時間一人で考えるより、30分考えて壁打ちを4回する。
です。
大事なのは、時間の短さではありません。
自分の頭の外にある情報が入ること。
まず自分で考える。
何が問題なのか。
自分はどう考えているのか。
どこに分からない点があるのか。
仮説を持つ。
そのうえで、人にぶつけます。
上司かもしれません。
同僚かもしれません。
専門家かもしれません。
顧客かもしれません。
AIを使うこともあります。
すると、自分の頭にはなかった情報が入ってきます。
前提が違う。
この制約がある。
別の選択肢がある。
その方法は現場では難しい。
そうやって新しい情報が入るたびに、自分の答えを更新する。
そしてまた考える。
必要なら、また外へぶつける。
僕は、
考える → 接点をつくる → 更新する
という往復が、仕事ではとても大切だと思っています。
本書にある「コンサルタントは併走する」という言葉も、僕にはこの考え方とつながって見えました。
外から完成した答えを持ってきて渡すのではない。
仮説を持つ。
顧客へぶつける。
相手が持つ情報を取り込む。
必要なら専門家の知見も借りる。
そして答えを更新しながら前へ進む。
これが「併走」する意味なのだと思います。
もし最初から答えを持っていて、それを相手に渡すだけなら、併走する必要はありません。
併走が必要になるのは、進みながら答えそのものが変わるからです。
僕自身、技術的な領域を扱うときは、必要に応じて専門家の知見を借ります。
自分がすべてを知っていることを価値だとは思っていません。
自分には営業として見えているものがあります。
専門家には専門家として見えているものがあります。
顧客にも顧客にしか分からないものがあります。
それらを接続する。
一人で全部できる人になるのではなく、
必要な知識や視点を、必要な場所につなげられる人になる。
これも「答えを一緒につくる」ということだと思います。
本書で描かれる「共創」や「併走」を、仕事の中でどう実践するのか。
そこまで考えてみたい方は、本書そのものも読んでみてください。
ただ人を巻き込むだけでは、答えはむしろ弱くなる
ここまで読むと、
「だったら、とにかくいろいろな人に聞けばいい」
と思うかもしれません。
でも、それも違います。
人を巻き込めば、当然意見が増えます。
Aさんはこう言う。
Bさんは違う意見を持っている。
Cさんからは、今まで考えていなかった論点が出てくる。
それ自体は悪いことではありません。
問題は、
自分の中に判断する軸がないこと。
です。
だから僕は、人を巻き込むときほど、
自分の指針を示すこと
が必要だと思っています。
何も考えず、
「どう思いますか？」
と聞くだけでは、判断を相手へ渡しているだけです。
そうではなく、
まず自分はどう考えているのか。
何を重要だと思っているのか。
どんな方向へ進めたいのか。
そこを持つ。
そのうえで、自分とは違う情報を持つ人へぶつける。
そうすれば、新しい意見が増えても、
何を取り入れるのか。
何は変えないのか。
どこをもう一度考えるのか。
自分で判断できます。
僕は、本書が掲げる「共創」も、
全員の意見を平等に採用することではない
と思っています。
本書が描くのは「競争から共創へ」という変化です。
でも共創は、単に参加者を増やすことではありません。
異なる立場や専門性を持つ人たちが、それぞれの情報を持ち寄りながら、目的に向かって一つの答えをつくる。
だからこそ、何を目指すのかという指針が必要になる。
共創とは、自分の意見を消すことではありません。
自分の軸を持ったまま、自分の答えを外へ開くこと。
だと思っています。
人を巻き込むほど、自分の指針が必要になる。
ここがなければ、共創ではなく、ただ意見が増えるだけです。
答えを一緒につくっても、責任まで一緒に薄めてはいけない
もう一つ、共創について大切だと思っていることがあります。
それが、
責任です。
人を巻き込む。
専門家の知見を借りる。
顧客と一緒に考える。
上司にも壁打ちする。
それ自体は、仕事を前へ進めるうえで必要です。
でも最後に、
「みんなで決めたことだから」
となってしまってはいけない。
僕は、自分が正式な責任者でなくても、
自分が意思決定に責任を持つつもりで動く。
という気持ちを大切にしています。
肩書として責任者かどうかとは別です。
この案件を前へ進める。
自分はこの判断をどう考えるのか。
その気持ちで動く。
そういう姿勢があれば、人もついてきてくれると思っています。
答えを一緒につくることと、
責任を分散することは違います。
専門家がこう言ったから。
顧客も賛成したから。
上司も了承したから。
それで自分の責任が消えるわけではありません。
本書にある「併走」という言葉も、僕はここまで含むものとして受け取りました。
外から提案だけして終わるのではなく、
相手と一緒に考え、
答えをつくり、
その答えを実行できる状態へ前進させる。
本書が「併走」を扱っていることには意味があります。
戦略を考えることと、実際に変革が進むことは別だからです。
どれだけ論理的な提案でも、実行されなければ成果にはなりません。
だからこそ、
答えは一緒につくる。でも、決断まで他人に預けない。
この姿勢が必要なのだと思います。
本書が描く「共創」「併走」というコンサルの変化を、自分の仕事にどう置き換えるか。
そこまで考えながら読むと、この本は単なる業界研究本ではなくなります。
「答えを一緒につくる力」は、コンサルだけのものではない
本書がコンサル業界の変化として描く「共創」は、僕にはコンサルだけの特殊な働き方には見えませんでした。
正解のない問題を扱う仕事なら、同じ構造があるからです。
僕が一番身近に感じるのは、営業です。
営業が一人で、
「お客様にとって最適な提案はこれだ」
と決めても、それだけでは仕事は前へ進みません。
顧客側にしか分からない情報があります。
担当者の考え。
決裁者の判断基準。
予算。
現場の制約。
導入後の運用。
営業からは見えないものがたくさんあります。
だから僕は営業を、
お客様の意思決定をプロデュースする仕事
だと考えています。
これは、営業側が正解を決めて説得するという意味ではありません。
顧客側にしかない情報や制約も取り込みながら、
「この会社なら、この答えで進める」
と決断できる状態を一緒につくることです。
これは、本書が描く「共創」を営業へ置き換えた姿でもあると思います。
コンサルタントが顧客と答えをつくるように、営業もまた顧客と意思決定をつくる。
企画でも同じです。
完成させてから関係者へ見せ、前提が違っていたら大きな手戻りになります。
ならば、途中で接点を入れる。
マネジメントでも同じです。
上司だけで答えを作るのではなく、本人が持つ情報を入れる。
専門領域なら、必要な専門家を巻き込む。
本書ではコンサル業界を題材にしています。
でも、そこで描かれる「正解のない世界」「共創」「併走」は、コンサルだけに閉じた概念ではありません。
不確実な問題を扱う仕事なら、どこでも必要になります。
つまり今回の話は、
「コンサルタントになるには何が必要か」
という話ではありません。
正解のない仕事を、どう前へ進めるか。
その話です。
自分で考える力と、人と考える力は対立しません。
自分で考える。
外へぶつける。
また自分で考える。
その往復によって、答えの精度を上げていく。
僕はそこに仕事の強さがあると思っています。
明日から、「完成させてから見せる」をやめてみる
では、明日から何を変えればいいのでしょうか。
難しいことは必要ありません。
一つだけです。
完成させる前に、一度外へ出す。
そのときは、3つだけ意識します。
① まず自分の仮説を持つ。
何も考えずに相談しない。
自分はどう考えているのか。
どこが分からないのか。
まず自分の言葉にする。
② 自分とは違う情報を持つ人へ、完成前にぶつける。
上司。
同僚。
顧客。
専門家。
誰でもいいわけではありません。
今回の問題について、自分とは違う景色を見ている人を選ぶ。
そして「この答えで合っていますか」だけではなく、
「そもそも、この前提で合っていますか」
を確認する。
③ 入ってきた情報を使って、自分で決める。
相手の意見を全部採用する必要はありません。
自分の指針を持ったまま、必要な部分を取り入れる。
そして最後は、自分で判断する。
これだけです。
仮説を持つ。
完成前に外へ出す。
前提を更新して、自分で決める。
昔の僕のように一人で100点を目指し続けるより、この方が仕事は前に進む。
僕はそう感じています。
今回の記事では、『最新コンサル業界の動向とカラクリがよ〜くわかる本』の中でも「共創」という一点に絞りました。
ただ、本書には「共創」だけでなく、「正解のない世界」「常識から問い直す」「併走」といった考え方もあります。
この言葉を一つずつ仕事へ置き換えていくと、
なぜ今のコンサルが、単に答えを教えるだけでは価値を出せないのか
が見えてきます。
コンサル業界そのものの歴史、仕事、思考法、DX、生成AI、各ファームまで理解したい方は、ぜひ本書も読んでみてください。
優秀な人ほど、一人で答えを出さない
仕事ができる人は、何でも一人で答えられる。
僕も以前は、100点を目指して一人で考えていました。
でも今は違います。
仕事には、自分から見えていない情報があります。
顧客にしか分からないことがあります。
現場にしか見えないものがあります。
専門家にしか分からないことがあります。
そして何より、
自分が解こうとしている問いそのものが間違っていることがあります。
だから、自分で考える。
そのうえで外との接点をつくる。
前提を更新する。
人を巻き込むなら、自分の指針を示す。
そして最後は、自分で決める。
正解のない仕事は、一人では完成しません。
必要な人と一緒に答えをつくる。
でも、責任まで誰かに渡さない。
自分で考えることをやめる必要はありません。
やめるべきなのは、
自分だけで考え続けること。
そして最後に、この記事で一番伝えたい言葉をもう一度。
答えは一緒につくる。でも、決断まで他人に預けない。
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