『1分で話せ』を「短く話すための本」だと思っていませんか。丁寧に説明しているのに相手が動かない理由を、本書と営業経験から考察。相手が判断し、動くために必要な情報を選ぶ「次の一手」からの逆算思考を紹介します。
みなさんこんにちは！サラリーマンの大樹です！
丁寧に説明したはずなのに、
「結局、何が言いたいの？」
と言われたことはありませんか。
上司への報告。
社内会議。
顧客への提案。
伝わらないのが怖いから、背景も説明する。
数字も入れる。
念のため補足もする。
質問されそうなことも、先回りして盛り込む。
本人としては、できるだけ丁寧に伝えようとしている。
ところが情報を増やしていくほど、相手の頭には別の疑問が浮かびます。
「で、一番大事なのは何？」
たとえば営業でも同じです。
商品の特徴を説明する。
競合との違いを説明する。
価格を説明する。
導入メリットを説明する。
たくさん話した。
相手にも理解してもらえたように感じる。
それでも、話が前へ進むとは限りません。
僕も営業をしてきた中で、こうした経験があります。
前職は食品メーカー営業。
現在はコンサルティングファームで営業をしています。
扱うものは大きく変わりました。
それでも両方を経験して、強く感じることがあります。
良い説明と、相手が決められる説明は違う。
ということです。
そんな営業経験と重ねて考えたいのが、伊藤羊一さんの『1分で話せ』です。
タイトルだけを見ると、
「話を60秒以内にまとめる技術の本」
のように見えます。
もちろん、短く分かりやすく話すための方法は学べます。
でも僕は、この本を仕事へ応用するとき、もっと大事な問いがあると感じました。
「結局、一番伝えたいことは何なのか？」
そして、
「この話を聞いたあと、相手にどうなってほしいのか？」
です。
本書には「相手を動かす」という考え方があります。
僕はそれを仕事では、
相手が判断できるように、必要な情報を選ぶこと
まで広げて捉えています。
僕には『1分で話せ』が、
単に話を短くする本というより、
相手を動かすために、何を残すかを決める本
に見えます。
ここでいう「相手を動かす」とは、無理にこちらの思い通りに誘導することではありません。
相手自身が情報を理解し、
判断し、
納得して、
次の行動を選べる状態をつくることです。
この記事で伝えたいのは一つだけです。
伝える力とは、たくさん説明する力ではない。相手が判断し、動くために必要な情報だけを選び抜く力である。
なぜ、丁寧に説明するほど「結局何が言いたいの？」になるのか
仕事では、
「漏れなく説明すること」
が良いことだと思われがちです。
僕も、その感覚はよく分かります。
上司へ報告するなら、
「背景まで伝えておいたほうがいい」
と思う。
顧客へ提案するなら、
「検討材料は多いほうが親切だ」
と思う。
プレゼン資料なら、
「質問されそうな内容は先に全部入れておこう」
となる。
一つひとつは間違っていません。
問題は、
すべての情報を同じ重さで並べてしまうこと
です。
たとえば上司から、
「この案件、進めるべき？」
と聞かれたとします。
そこで、
「そもそも先月、お客様とこういう話をしていまして……」
から始める。
顧客の状況。
過去の経緯。
競合の動き。
社内事情。
市場環境。
検討してきた内容。
順番に説明していく。
情報としては正しい。
でも聞いている側は、
「で、進めるの？進めないの？」
と思っています。
話している側は、
「まだ説明の途中」
と思っている。
聞いている側は、
「結論が見えない」
と思っている。
ここにズレがあります。
こうなると、
「自分は説明が下手なんだ」
と考えてしまう人もいるかもしれません。
でも、問題は話し方だけではありません。
その前に、
自分の中で情報の優先順位が決まっていない
可能性があります。
結論も大切。
背景も大切。
数字も大切。
例外も大切。
補足も大切。
全部を「大切」と考えた結果、
何が一番大切なのか分からなくなる。
僕は、伝わらない原因の一つは、
情報不足よりも、
優先順位不足
にあると思っています。
ここで持ち帰ってほしいのは、
伝わらない原因は、情報不足ではなく「優先順位不足」かもしれない。
ということです。
『1分で話せ』は「60秒で話すための本」ではない
『1分で話せ』で知られている考え方の一つが、
結論。
根拠。
具体例。
という構造です。
結論を一番上に置き、
それを根拠で支える。
必要であれば具体例を加える。
話を整理するうえで、とても分かりやすい考え方です。
だから、
「要するに、結論から話せばいい本でしょ？」
と理解することもできます。
でも僕は、それだけでは仕事への応用として少しもったいないと感じます。
なぜなら、本書が見ている先には、
相手にどうしてもらいたいのか
という発想があるからです。
プレゼンで考えると分かりやすいです。
完璧に説明した。
資料もきれいだった。
質問にも全部答えた。
でも、
何も決まらなかった。
誰も次の行動を取らなかった。
それでも、
「良いプレゼンだった」
と言えるでしょうか。
仕事で大事なのは、
「分かりやすかったです」
という感想だけではありません。
必要な場面では、
「では、この方向で進めましょう」
まで前へ進むことです。
だから僕は、
1分そのものが目的だとは考えていません。
短いこと自体に価値があるわけでもない。
むしろ1分という制約によって、
「本当に必要なものは何か」
を考えざるを得なくなる。
そこに価値があると思っています。
10分あれば、たくさん話せます。
30分あれば、もっと話せます。
資料が30ページあれば、かなりの情報を入れられます。
でも1分しかなければ、
「何を話す？」
ではなく、
「何を残す？」
を決めなければならない。
僕には『1分で話せ』が、
「一番大事なものを選ぶための本」
にも見えます。
「自分が話したい情報」は、いくらでも増やせます。
一方で、
「相手が判断するために必要な情報」
と考えると、残すものはかなり変わります。
![[商品価格に関しましては、リンクが作成された時点と現時点で情報が変更されている場合がございます。]](https://hbb.afl.rakuten.co.jp/hgb/2cee0e1c.8d66cd7a.2cee0e1d.ca70dd30/?me_id=1213310&item_id=18952445&pc=https%3A%2F%2Fthumbnail.image.rakuten.co.jp%2F%400_mall%2Fbook%2Fcabinet%2F5235%2F9784797395235_1_4.jpg%3F_ex%3D128x128&s=128x128&t=picttext "[商品価格に関しましては、リンクが作成された時点と現時点で情報が変更されている場合がございます。]")
『1分で話せ』を読むなら、単なる「60秒で話すテクニック」としてではなく、相手を前へ進めるために何を残すのかという視点で読むと、仕事への応用が広がると思います。
話が長い人は、話し方より先に「何が一番大事か」を決めていない
「結論から話しましょう」
よく聞くアドバイスです。
僕も大切だと思います。
でも実際の仕事では、
さらに一段手前に問題があります。
そもそも、結論が決まっていない。
という状態です。
たとえば、
「この案件について説明して」
と言われたとき。
頭には、
顧客の状況。
競合。
予算。
スケジュール。
課題。
リスク。
過去の経緯。
提案内容。
さまざまな情報が浮かびます。
全部知っている。
全部関係している。
だから、
「順番に全部説明しよう」
となる。
でも、『1分で話せ』のように、
最初に結論を置くと構造が変わります。
たとえば、
「この案件は進めるべきです」
と決める。
すると次に来るのは、
「なぜ？」
です。
理由が3つあるなら、3つ置く。
その理由を理解するために必要なら、背景を足す。
具体例を足す。
ここで、
背景の位置づけが変わります。
「自分が知っているから話す情報」ではない。
結論を理解するために必要だから使う情報
になる。
この違いは大きいです。
僕は、話が長くなりがちな人ほど、
「もっと上手くしゃべろう」
とする前に、
「結局、自分は何を一番伝えたいのか？」
を決めたほうがいいと思っています。
ここが曖昧なままでは、
どんな話し方の型を覚えても情報が増えていきます。
逆に、
結論がはっきりしていると、
多少言葉がぎこちなくても伝わることがあります。
営業でも同じです。
「うちにはこういう機能があります」
から説明するのか。
それとも、
「御社の場合、まずこの課題を優先すべきだと思います」
から入るのか。
同じ情報を持っていても、
相手の理解の仕方は変わります。
だから僕は、
短く話す力は、単に口数を減らす力ではない
と思っています。
その前に必要なのは、
情報に順位をつける力
です。
情報は「少なければいい」のではない。相手の判断に必要かで決める
ここで誤解してほしくないことがあります。
「情報は削れば削るほどいい」
という話ではありません。
僕は、
短ければ短いほど良いとは考えていません。
相手が判断するために10分必要なら、10分話せばいい。
30分必要なら、30分でもいい。
詳しい資料が必要なら、資料を渡せばいい。
重要なのは、
なぜ、その情報を残したのか
です。
僕が基準にしたいのは、
その情報は、相手が判断するために必要か？
という問いです。
たとえば同じシステム導入の話でも、
経営層と、
現場と、
IT部門では、
知りたいことが違います。
経営層なら、
「投資する価値があるのか」
が重要かもしれません。
現場なら、
「自分たちの仕事がどう変わるのか」
が重要かもしれない。
IT部門なら、
「既存システムとつながるのか」
「セキュリティは問題ないか」
が重要かもしれない。
同じサービスの説明でも、
相手によって必要な情報は変わります。
だから、
「うちの商品を1分で説明する万能テンプレート」
を一つ作れば終わりではない。
誰が聞くのか。
その人が何を判断するのか。
そこから、話す内容を変える必要があります。
この感覚を考えるうえで、今回相性がいいと思った映画があります。
『マージン・コール』です。
金融会社の中で重大なリスクが発覚し、
大量の専門情報をもとに、
経営として何をするかを決めなければならなくなります。
分析する側には、
数字。
モデル。
市場に関する情報。
損失の可能性。
さまざまな情報があります。
でも、経営側がそのすべてを専門家と同じレベルで理解する必要はありません。
経営側に必要なのは、
何が起きているのか。
どれほど重大なのか。
そして、今何を決めなければならないのか。
です。
専門家が知っていることを全部説明する。
それと、
意思決定者が判断できる状態をつくる。
これは違います。
仕事でも同じだと思います。
自分が知っている情報をそのまま渡すのではない。
相手が判断できる形へ変換して渡す。
そこまでやって、初めて情報が仕事になる。
むしろ複雑なことを深く理解している人ほど、
「ここは話さなくても、判断には困らない」
と選べるのではないでしょうか。
『1分で話せ』のピラミッド構造も、ただ情報を減らすためではなく、何を上に置き、何を下へ置くのかを整理する方法として見ると、実務への応用がしやすくなります。
営業で気づいた。「良い提案」と「相手が決められる提案」は違う
僕が、
説明することと、
相手が決められる状態をつくることは違う、
と考える背景には営業経験があります。
前職では食品メーカーの営業をしていました。
商品があります。
特徴があります。
競合との違いがあります。
価格があります。
導入メリットがあります。
営業としては、
当然それらを理解してもらいたくなります。
僕自身も、
「商品の良さをきちんと伝えること」
に意識が向いていました。
でも、
提案内容を評価してもらっても、
「良い提案ですね」
「社内で検討します」
というところから進まず、失注する経験がありました。
また、
社内でうまく説明できず、案件が進まなかったケースもありました。
自分としては説明した。
相手にも良いと思ってもらえた。
それでも、決まらない。
営業として難しさを感じる部分でした。
そこから強く意識するようになったのが、
担当者本人が納得することと、会社として意思決定できることは違う。
ということです。
目の前の担当者が、
「いいですね」
と思ってくれた。
でも、
その人が上司へ説明できない。
「なぜこれを採用するの？」
と聞かれたときに、言葉にできない。
競合との違いが整理されていない。
導入後にどうなるのかイメージできない。
これでは、社内で止まります。
つまり営業側が、
「しっかり説明した」
と思っていても、
相手側からすると、
判断材料が整理されていない
ことがある。
僕にとって、
ここは大きな学びでした。
そして、それ以降は、
商品の説明だけを見るのではなく、
相手が社内で何を説明する必要があるのか。
何を判断材料として持ち帰る必要があるのか。
まで考えるようになりました。
良い提案とは、
情報量が多い提案ではありません。
顧客が、
「だから、これを選ぶ」
と自分たちで説明できる提案。
そのほうが強い。
現在はコンサル営業なので、
この難しさはさらに大きくなっています。
コンサルティングは、
目の前に完成した商品があるわけではありません。
顧客自身が、
「自分たちの本当の課題は何か」
を整理する必要がある。
「なぜ今、その課題へ取り組む必要があるのか」
を考える必要がある。
さらに、
「なぜ自社だけでなく外部を使うのか」
という判断もあります。
関係者も多い。
経営層。
現場。
IT。
購買。
予算を持つ人。
実際に動く人。
立場によって、判断材料は違います。
だから僕は、
営業を単に、
「商品やサービスの魅力を説明する仕事」
だとは考えていません。
僕の中では、
営業は、お客様の意思決定をプロデュースする仕事です。
ここでいう「プロデュース」も、
こちらの答えへ無理に誘導するという意味ではありません。
顧客自身が、
課題を理解する。
比較する軸を持つ。
不安を整理する。
必要な情報を持つ。
そして、
自分たちで判断できる状態になる。
そこまでを一緒につくる仕事です。
だから僕は、
こう考えるようになりました。
良い説明と、相手が決められる説明は違う。
『1分で話せ』の考え方は、
この違いを整理するうえでも使えると思います。
「次の一手」から逆算すると、伝える内容は自然に決まる
では、
実際にどう考えればいいのでしょうか。
僕が大事にしたいのは、
「何を話そう？」から考えないこと。
です。
商談前であれば、
まず考える。
「この商談が終わる頃、お客様にはどんな状態になっていてほしいか？」
ここからです。
たとえば、
「サービスを理解してほしい」
では、まだ曖昧です。
理解したあと、
どうなっていてほしいのか。
自社の課題を認識している。
今取り組む理由を理解している。
比較すべきポイントが分かっている。
次に誰と話すべきか分かっている。
次回の打ち合わせへ進む理由を感じている。
ここまで具体化する。
そこから、
次の一手を考えます。
たとえば、
「次回の打ち合わせを設定してほしい」
とする。
では、
その前に相手は何を判断する必要があるでしょうか。
おそらく、
「このテーマは、もう一段深く検討する価値がある」
と判断してもらう必要があります。
では、
その判断には何が必要なのか。
課題。
課題が及ぼす影響。
解決可能性。
次に確認すべき論点。
ここまで来て、
ようやく、
何を話すか
を決めます。
僕は、この順番が大切だと思っています。
ありがちな順番は、
自分が話したいこと
→ 説明
→ 相手
です。
でも逆から考える。
相手にどうなっていてほしいか
↓
次の一手
↓
必要な判断
↓
必要な情報
↓
話す内容
です。
この順番なら、
「話を短くしなくちゃ」
と無理に削らなくても、
自然と、
次の一手に関係ない情報
が見えてきます。
サービスの歴史を詳しく話せる。
でも今回の判断に必要ないなら、今は話さなくていい。
機能を20個説明できる。
でも相手の課題に直結するのが3つなら、まず3つ。
必要なら、
あとから詳しく説明すればいい。
僕は、
ここで初めて「1分」という制約が生きると思います。
全部を無理やり60秒へ押し込むのではありません。
相手の次の一手に必要な核を、まず1分で伝えられる状態にする。
そのあと詳細へ進む。
このほうが、実際の仕事では使いやすい。
この記事では営業経験へ引き寄せて考えていますが、『1分で話せ』には、結論・根拠・具体例・イメージなどを使って実際に伝える方法も整理されています。考え方だけでなく話し方まで身につけたい人は、原著と合わせると理解しやすいです。
明日の会議から使える「1分」のつくり方
これは営業だけの話ではありません。
上司への報告。
社内会議。
プレゼン。
プロジェクトの相談。
どの場面でも、
考える順番は同じです。
「考え方は分かったけど、明日から何をすればいいの？」
という人は、
話す前に3つだけ書いてみてください。
1. この話のあと、相手に何をしてほしい？
まず、ここです。
承認してほしい。
意見がほしい。
A案かB案を選んでほしい。
次回の商談へ進んでほしい。
社内で検討してほしい。
何でも構いません。
ただし、
「理解してほしい」だけで終わらせない。
理解したあと、
何が起きてほしいのかまで考えます。
2. そのために、何を判断してもらう？
たとえば、
「次回商談へ進んでほしい」
なら、
相手には、
「このテーマをさらに検討する価値がある」
と判断してもらう必要があります。
「A案を承認してほしい」
なら、
「A案が他の選択肢より妥当だ」
と判断してもらう必要がある。
ここまで来ると、
必要な情報がかなり見えます。
3. その判断に、本当に必要な情報は何？
最後に情報を選びます。
そのうえで、
結論。
根拠。
必要なら具体例。
へ整理する。
そして、
削るか迷ったら一つだけ質問します。
これを話さなくても、相手は判断できるか？
YESなら、
今は削る候補。
NOなら、
必要な情報として残す。
これで十分です。
僕は、
「毎日1分で話す練習をしよう」
ということを一番伝えたいわけではありません。
それよりも、
1分で話せるくらい、自分の中で優先順位を決めておく。
このほうが、
会議にも、
報告にも、
営業にも、
応用できると思っています。
伝える力とは、情報量ではなく「相手を前に進める力」である
丁寧に説明すれば伝わる。
情報は多いほうが親切。
そう思うほど、
僕たちは話を足してしまいます。
でも大事なのは、
こちらがどれだけ話したかではありません。
相手が、次にどう判断すればいいか分かること。
です。
『1分で話せ』という制約は、
全部を話せないからこそ、
何を残すかを考えさせてくれます。
短いこと自体が正解なのではありません。
必要なら詳しく話せばいい。
ただ、
「全部説明しないと不安だから」
という理由だけで情報を増やさない。
話す前に、
「この話が終わったとき、相手にどんな状態になっていてほしい？」
と考える。
そこから、
次の一手。
必要な判断。
必要な情報。
話す内容。
へ逆算する。
『1分で話せ』を読むなら、「60秒で上手く話すための本」としてだけではなく、相手を前へ進めるために何を残すかを考える本として読むと、仕事での使い方が広がると思います。
最後に、
この記事から一つだけ持ち帰ってください。
話す内容から考えない。相手の次の一手から逆算する。
伝える力とは、
たくさん説明する力ではありません。
相手が判断し、動くために必要な情報だけを選び抜く力です。
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