『ザ・ベロシティ』を読んでも、改善手法を増やすだけでは成果は変わりません。本記事ではTOC・リーン・シックスシグマの考え方から、「改善できる場所」ではなく「成果を止めている場所」へ集中する仕事術を、営業の実体験とともに考えます。
みなさんこんにちは！サラリーマンの大樹です！
仕事をしていると、「もっと良くできるところ」が次々と見つかりませんか。
提案資料を直す。
会議を効率化する。
AIを導入する。
タスク管理を変える。
どれも、やらないよりはやった方が良さそうに見えます。
僕自身も以前は、仕事で問題が起きると、目の前に飛んできた球を一つずつ打ち返すように考えていました。
提案が弱いなら、提案を直す。
説明が伝わらないなら、説明を変える。
案件が進まないなら、もっと情報を出す。
問題を見つけて、解決する。
一見すると、とても真面目な仕事の仕方です。
でも、仕事を続けるうちに疑問を持つようになりました。
なぜ、仕事を改善すればするほど、成果が伸びないことがあるのか。
改善している。
努力もしている。
なのに、肝心の売上や案件の前進は、それほど変わらない。
そんな状態に陥ることがあります。
そこで考えるヒントになったのが、『ザ・ベロシティ』です。
この本には、リーン、シックスシグマ、TOCという企業改善の考え方が登場します。
ただし、僕が一番持ち帰ったのは、改善手法そのものではありません。
もっと手前の話でした。
「どう改善するか」を考える前に、「どこを改善するか」を決めなければならない。
今回、この記事で伝えたいことは一つです。
成果を増やしたいなら、改善を増やすな。成果を止めている場所へ改善を集中させよう。
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『ザ・ベロシティ』は、「もっと改善しよう」という発想そのものを一度疑わせてくれる本です。改善手法を学ぶ本としてではなく、「自分は本当に正しい場所を改善しているか」と問い直す本として読むと、仕事への見え方が変わります。
なぜ、これだけ仕事を改善しているのに成果が伸びないのか
仕事には、改善できるところが無数にあります。
営業であれば、
顧客リスト。
アポイントの取り方。
商談の進め方。
提案資料。
見積書。
クロージング。
CRM入力。
社内会議。
全部、良くしようと思えば良くできます。
しかも、改善した直後は気分がいい。
昨日より資料が見やすくなった。
会議時間を短くできた。
AIで作業を速くできた。
仕事が前に進んでいる感覚があります。
でも、ここで一度考えなければなりません。
その改善によって、最終的な成果はどれだけ変わったのか。
たとえば、受注までのプロセスで、本当に大きな問題が「決裁者まで届いていないこと」だったとします。
その状態で提案資料を磨き続けても、受注は大きく増えません。
会議時間を短くしても同じです。
AIでメールを速く作れるようになっても、案件が止まっている場所が変わらなければ、全体の成果はほとんど動かない。
僕たちはつい、
「改善した」
という行為そのものを成果だと思ってしまいます。
でも、
改善したことと、成果が改善したことは同じではありません。
仕事が忙しいと、この違いはさらに見えにくくなります。
問題を一個解けば、次の問題が来る。
また一個解けば、さらに次が来る。
その繰り返しの中で、「たくさん解決している自分」は頑張っているように見えます。
でも、本当に必要なのは、問題の数を減らすことではありません。
成果を止めている問題を動かすことです。
「改善できる場所」と「改善すべき場所」は、まったく違う
僕も食品メーカー営業時代、案件が進まないと、まず自分が直せる場所に目が向いていました。
提案資料。
商品の説明。
価格の見せ方。
競合との差別化。
もちろん、そこに改善余地があることもあります。
でも、いくら提案側を見直しても、意思決定まで進まないことがある。
そこで少しずつ、
「悪いところ」と「案件を止めているところ」は、同じではないのではないか。
と考えるようになりました。
たとえば営業の流れを、かなり単純化するとします。
接点
↓
商談
↓
決裁者
↓
提案
↓
受注
このとき、提案資料の完成度が60点だったとします。
当然、改善したくなります。
もっと分かりやすく。
もっときれいに。
もっと説得力のある数字を。
でも、もし100件の商談のうち、決裁者まで届いている案件がほとんどないなら、今一番大きな問題は提案資料ではないかもしれません。
資料を60点から90点にしたところで、その資料を見るべき人まで届いていないからです。
一方、決裁者へ到達できる割合を変えれば、その後ろの提案、検討、受注まで一気に流れ始める可能性があります。
つまり、
一番悪いところ＝一番直すべきところ
ではありません。
ここは、僕自身が仕事の優先順位を考えるときに強く意識しているポイントです。
人は、悪いところを見ると直したくなります。
しかも、
見つけやすい。
自分で直せる。
数字で測れる。
得意な領域である。
こういう問題ほど、改善したくなる。
でも、成果への影響は別です。
60点の資料を80点にすることより、
案件を止めている一つの条件を外すことの方が、全体へ大きな影響を与えることがある。
だから僕は、
改善すべきなのは、一番悪い場所ではない。一番詰まっている場所だ。
と考えています。
『ザ・ベロシティ』が教えるのは、改善法ではなく「改善する場所」の選び方
『ザ・ベロシティ』には、企業改善で有名な三つの考え方が登場します。
リーン。
シックスシグマ。
そしてTOCです。
かなりざっくり言えば、
リーンは、ムダを減らして流れを良くする。
シックスシグマは、ばらつきや品質問題を減らす。
TOCは、全体の成果を制限している「制約」を見つける。
どれも強力な考え方です。
でも、『ザ・ベロシティ』がおもしろいのは、改善を始める前の会社ではないところです。
物語の中では、すでに改善活動が行われています。
ムダを減らす。
プロセスを改善する。
品質を良くする。
コストを下げる。
現場は、何もしていないわけではありません。
むしろ、改善しようとしています。
それなのに、会社全体の成果が思うように良くならない。
ここが重要です。
つまり、この本が問いかけているのは、
「改善すべきか？」
ではありません。
「改善活動を、どこへ向けるべきか？」
です。
良い道具を持っていることと、良い場所へ使えることは別です。
たとえば、ある工場の設備Aを改善したとします。
生産能力が10％上がった。
工程時間も短くなった。
そこだけ見れば大成功です。
でも、後ろにある設備Bがそれ以上処理できないなら、工場全体として出荷できる量は変わりません。
Aだけが速くなり、Bの前に仕掛品が積み上がるだけです。
これは営業でも、プロジェクトでも同じです。
仕事の一部を速くしても、その先で詰まれば成果にはつながらない。
だから『ザ・ベロシティ』のおもしろさは、
「リーンが最強」
「シックスシグマが最強」
「TOCが最強」
と決めないところにあると思います。
改善手法を増やす前に、まず改善すべき場所を決める。
TOCで「どこ」を見極める。
その場所に、リーンやシックスシグマの力を集中させる。
『ザ・ゴール』が、
「全体の成果は制約によって決まる」
と教えてくれる本だとすれば、
『ザ・ベロシティ』はそこから一歩進んで、
「だったら改善活動そのものも、制約へ集中させなければならない」
と考える本です。
改善する力があっても、向きが間違っていれば成果は出ない。
逆に言えば、改善能力が同じでも、使う場所が変われば成果は大きく変わります。
リーン、シックスシグマ、TOCを個別に覚えるのではなく、「何をどこで使うか」という関係で理解したい人には、『ザ・ベロシティ』の物語形式はかなり読みやすいです。
全部を効率化すると、かえって全体が弱くなる
『ザ・ベロシティ』には、もう一つおもしろい考え方があります。
全部を効率化すればいいわけではない。
これは、最初かなり違和感があります。
会社なら、
人が余っている。
設備が止まっている。
空き時間がある。
こういう状態を見ると、「ムダだ」と感じます。
できるだけ100％動かした方が効率的に見える。
でも、全体の流れで考えると、余力は必ずしも悪ではありません。
たとえば高速道路を想像してください。
すべての車線が常に100％埋まっていたら、ちょっとしたブレーキだけで渋滞になります。
前に少し空間があるから、速度の変化を吸収できる。
仕事でも似ています。
全員の予定を100％会議と作業で埋める。
全設備を限界まで使う。
すべての工程に同じだけ仕事を入れる。
一見、効率は良さそうです。
でも、何かトラブルが起きた瞬間、それを吸収する余力がありません。
結果として、本当に重要な工程まで止まってしまう。
だから、
部分の稼働率が高いことと、全体が速く流れることは同じではない。
ここで大切なのは、「余裕を持とう」という精神論ではありません。
あくまで、全体の流れを守るために、どこへ余力を持たせるかです。
すべての人を忙しくする。
すべての設備を動かす。
すべての問題を改善する。
「全部」という言葉は、とても魅力的です。
でも、全体成果を考えれば、ときには意図的に余力を残した方が強い。
映画『アポロ13』は、この感覚を直感的に理解しやすい作品です。
事故が起きた後、乗組員とNASAには複数の問題が同時に発生します。
でも、そのすべてを同じ優先順位で解決するわけではありません。
基準は一つです。
乗組員を地球へ帰還させるというゴールを、今もっとも脅かしている問題は何か。
そこへ人と知恵と時間を集中させる。
一つを乗り越えれば、次の問題が前に出る。
また、そこへ集中する。
問題はたくさんあっていい。
重要なのは、
今、どの問題がゴールを最も止めているか
を見失わないことです。
仕事は「気になる場所」ではなく「詰まっている場所」から直す
では、なぜ僕たちは詰まっている場所ではなく、別の場所を改善してしまうのでしょうか。
僕は、人間の性質も大きいと思っています。
直しやすい問題の方が、気持ちいいからです。
資料を直す。
文章を修正する。
タスク管理表を整理する。
会議のルールを作る。
こうした改善は、自分でコントロールできます。
変化も目に見える。
終われば達成感もあります。
一方で、本当のボトルネックは面倒です。
決裁者との接点がない。
顧客の本気度が低い。
予算が曖昧。
社内のキーパーソンが動いていない。
自分だけでは変えられない問題も多い。
だから、つい自分が触りやすいところを改善してしまう。
でも、
改善しやすさと、成果への影響は違う。
ここは、僕が仕事の優先順位を考えるときにもかなり意識しています。
できることがあるから、やる。
ではなく、
今それをやるROIは高いのか。
時間を使ったとき、成果へどれだけ波及するのか。
他のことをやるより、本当に優先すべきなのか。
ここを見る。
そして、もう一つ大切だと思うことがあります。
仕事ができる人ほど、改善案をたくさん思いつけます。
AIを使えば、さらに簡単に改善案を出せる時代になりました。
資料を変える。
分析を増やす。
自動化する。
会議を変える。
アイデアはいくらでも出せます。
だからこそ重要なのは、
改善案を増やす能力ではなく、「今はやらない改善」を決める能力
なのだと思います。
改善という言葉を使うと、何でも良いことに見えてしまいます。
だから改善対象を決める前に、
ここを変えたら、その後ろの流れまで本当に変わるのか？
と問い直す必要があります。
『ザ・ベロシティ』を読んでおもしろいのは、工場の話を自分の仕事へ置き換えた瞬間です。「自分はいま何を改善しているか」ではなく、「その改善は本当に全体を動かすか」と考え始めると、本書の見え方が変わります。
営業は「提案を改善する仕事」ではなく、「意思決定の詰まりを解く仕事」でもある
僕は前職で食品メーカーの営業をしていました。
営業をしていると、案件が進まない理由を自分の提案側に探したくなります。
僕もそうでした。
説明が弱かったのか。
価格の見せ方を変えるべきか。
競合との差をもっと分かりやすくするべきか。
クロージングが弱いのか。
案件がうまく進まないと、まず「自分の提案の何が足りなかったのか」を考える。
それ自体は悪いことではありません。
提案を振り返ることは必要です。
でも、提案内容を改善しても、反応そのものは悪くないのに意思決定まで進まないことがあります。
そこに、僕は少しずつ違和感を持つようになりました。
担当者に説明が伝わる。
商品の良さも理解してもらえる。
それでも、会社として採用されるとは限らない。
なぜなら、
担当者が納得することと、顧客企業が意思決定できることは別だからです。
ここから、僕が営業を見る視点も変わっていきました。
「自分の提案のどこを改善するか」
だけではなく、
「顧客の意思決定は、今どこで止まっているのか」
を見る。
そして、考えるだけではなく、実際に確認する項目も変えました。
誰が最終的に判断するのか。
何を基準に判断するのか。
社内で誰を説得する必要があるのか。
比較材料は足りているのか。
予算はあるのか。
導入後の不安は何なのか。
稟議に必要な情報は何なのか。
つまり、提案の完成度だけを見るのではなく、意思決定までの流れそのものを見るようにしたということです。
こう考えるようになると、営業で改善すべき対象そのものが変わります。
たとえば、本当の問題が決裁者との接点なら、提案資料をさらに磨くことが最優先ではありません。
本当の問題が予算なら、商品説明を増やしても前へ進まない。
本当の問題が社内推進者の弱さなら、その人が社内で説明できる材料を作る必要があります。
今のコンサル営業では、この視点はさらに重要だと感じます。
コンサルティングは、商品を見せれば価値が一瞬で伝わるものではありません。
ROI。
導入スケジュール。
セキュリティ。
推進体制。
競合との違い。
社内説明。
決裁者。
いろいろな要素があります。
だから僕は営業を、
「お客様の意思決定をプロデュースする仕事」
だと考えています。
提案を良くすること自体が目的ではない。
顧客が意思決定できる状態をつくることが目的です。
これは『ザ・ベロシティ』の考え方とかなり近い。
提案の中に改善余地があるから提案を改善するのではない。
意思決定全体を見て、今どこが詰まっているのかを見つける。
そして、その詰まりを解くために、自分の時間や社内の専門家、資料、情報を使う。
営業でも、「どこを改善するか」が成果を大きく左右します。
もう一つ、以前の僕は、顧客から課題を聞いたら、その課題をどう解決するかをすぐ考えがちでした。
でも今は、
「それは本当に解くべき問題なのか」
を一度疑うようにしています。
たとえば「DXしたい」と言われたからといって、いきなりDXの提案を作るとは限りません。
なぜDXしたいのか。
どこで困っているのか。
本当に成果を止めているのは何なのか。
別の方法では解けないのか。
目の前に出てきた問題を速く解くことより、
正しい問題を見つける方が先です。
間違った場所を完璧に改善しても、成果にはつながりません。
だから僕は、改善の速さより前に、改善の向きを見るようになりました。
「詰まり」は3ステップで見つけられる
では、自分の仕事でどうやって「詰まり」を探せばいいのでしょうか。
難しい分析から始める必要はありません。
僕なら、まず三つに分けて考えます。
STEP1｜成果までの流れを書く
まず、自分の仕事を一つの塊として見ない。
営業なら、
接点
↓
商談
↓
提案
↓
意思決定
↓
受注
ブログなら、
企画
↓
執筆
↓
公開
↓
流入
↓
読了
↓
収益
というように、成果までの流れを並べます。
仕事を「営業」「ブログ」のような大きな名前で見ていると、どこが止まっているのか分かりません。
流れに分けると、
「商談までは行くけど、その先へ進まない」
「記事は公開できるけど、検索流入がない」
のように、詰まりが見え始めます。
STEP2｜一番詰まっている場所を特定する
ここで問いを変えます。
一番ダメなのはどこか？
ではありません。
どこを変えれば、その後ろまで一気に流れ始めるか？
です。
さらに、僕なら次の三つを確認します。
① ここで止まっている仕事が一番多いか。
仕事や案件が、どこで滞留しているかを見る。
② ここを改善すると、後工程の成果まで増えるか。
その工程だけが速くなるのではなく、その先まで流れるかを見る。
③ ここを変えずに他を改善しても、最終成果は変わらないか。
これが特に重要です。
他を全部改善しても、ここが変わらなければ成果が変わらない。
そう感じるなら、そこは強い制約候補です。
自分が苦手な場所と、ボトルネックは同じとは限りません。
営業資料作りが苦手でも、資料はすでに十分機能しているかもしれない。
話し方に自信がなくても、案件が止まっている本当の理由は予算かもしれない。
だから、改善したい気持ちではなく、成果の流れを見る。
STEP3｜改善資源を集中する
詰まりが見えたら、そこへ資源を寄せます。
時間。
AI。
上司。
同僚。
社内の専門家。
会議。
勉強。
予算。
全部を均等に使う必要はありません。
今の制約に必要なものを集中させる。
僕自身、一人で完成するまで考え続けるより、ある程度まで考えたら人に見せて壁打ちする方を重視しています。
一人で長く考えれば、必ず正解へ近づくとは限らないからです。
間違った方向へ深く掘っているなら、早く他人の視点を入れた方がいい。
複数の仮説を持ち、短い間隔で試し、見込みが薄いものは止める。
それも、改善資源を正しい方向へ寄せるための方法だと思っています。
そして、詰まりを一つ解消して終わりではありません。
制約は移動します。
昨日まで商談数がボトルネックだった。
商談数が増えたら、今度は提案作成が追いつかなくなる。
そこを改善したら、次は顧客の意思決定で止まる。
だから改善は、一回のイベントではありません。
詰まりを見つける。
集中する。
流す。
また次の詰まりを見る。
この繰り返しです。
成果を上げたいなら、改善を増やす前に「どこを変えるか」を決めよう
仕事をしていれば、改善したいことは永遠になくなりません。
もっと良い資料。
もっと速いメール。
もっと効率的な会議。
もっと高度なAI活用。
もっと良い営業トーク。
どれも魅力的です。
でも、『ザ・ベロシティ』を読むと、一つ立ち止まって考えたくなります。
それは、本当に今改善すべき場所なのか。
仕事が前に進まないとき、僕たちはつい、
「もっと頑張ろう」
「もっと改善しよう」
と考えます。
でも、本当に足りないのは努力や改善の量ではないかもしれません。
改善対象の選び方かもしれない。
成果を止めている場所が変わらないままなら、改善を10個増やしても、全体はほとんど動きません。
一方で、本当の詰まりを一つ変えれば、その後ろにある仕事まで一気に流れ始めることがあります。
だから、
改善すべきなのは、一番悪い場所ではない。一番詰まっている場所です。
そして今は、改善案を思いつくこと自体はそれほど難しくありません。
AIに聞けば、業務改善案は何十個でも出てきます。
難しいのは、その中から、
「これは今はやらない」
と決めることです。
限られた時間を、本当に成果を止めている場所へ使う。
改善案を増やす能力より、
改善しない場所を選ぶ能力
の方が、これからはますます重要になると思います。
これは製造業だけの話ではありません。
営業でも。
企画でも。
プロジェクトでも。
自分自身の時間の使い方でも同じです。
『ザ・ベロシティ』が教えてくれるのは、改善方法を増やすことではありません。
改善する前に、
「どこを変えるべきなのか」
を考えることです。
TOCだけでなく、リーンやシックスシグマを「どこへ使うか」という観点で理解すると、『ザ・ベロシティ』の面白さはさらに深まります。改善活動をしているのに成果が伸びないと感じている人ほど、一度読んでみる価値がある本だと思います。
明日、仕事を始める前に一つだけやってみてください。
改善TODOを増やすのではありません。
紙でも、メモアプリでもいいので、こう書きます。
今、自分の成果を最も止めているものは何か？
一つだけ決める。
そして、その一つに時間を使う。
仕事には、直せる場所が無限にあります。
だからこそ、
全部を直してはいけない。
何を改善するかを決めること。
そして同時に、
何を今は改善しないかを決めること。
それ自体が、改善より先の仕事なのだと思います。
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