『THE MODEL』は、マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスへ分業すれば成功する本ではありません。なぜ成功企業の仕組みをそのまま真似しても成果につながらないのか。コンサル営業の経験も交えながら、成功事例を「答え」ではなく、自社の答えをつくる材料として活用する方法を考えます。
みなさんこんにちは！サラリーマンの大樹です！
仕事をしていると、こんな言葉をよく聞きませんか？
「他社ではどうしているんだろう？」
「成功している会社の事例を調べよう」
「業界のベストプラクティスを取り入れよう」
僕自身、コンサルティングファームで営業をしているので、他社事例を扱うことがあります。
成功している会社の事例には、もちろん価値があります。
すでに誰かが試して、結果を出している。
ゼロから全部考えるより、圧倒的に効率がいい。
でも僕は、仕事をする中でずっと感じていることがあります。
他社事例は、所詮他社です。
他社で成功した。
だから御社でも成功します。
それだけでは、提案として弱い。
顧客も違う。
商品も違う。
組織も違う。
会社の規模も違う。
プロジェクトのスコープも違う。
競合も違う。
そもそも、置かれている状況が違います。
だから僕も、他社事例をそのまま顧客へ当てはめるのではなく、顧客の状況に合わせて変えて考えます。
ただし、何でも変えるわけでもありません。
他社と目の前の顧客で条件が同じなら、変える必要はない。
似ている部分はそのまま使う。
違う部分だけ変える。
つまり大事なのは、
他社事例を真似するか、真似しないかではない。
どこまで同じで、どこから違うのかを見極めることです。
このことを改めて考えさせられるのが、福田康隆さんの『THE MODEL』です。
この本は、マーケティング、インサイドセールス、営業、カスタマーサクセスをつないだ営業プロセスで有名になりました。
だから、
「THE MODELを自社にも導入しよう」
と思うかもしれません。
でも、僕がこの本から仕事に持ち帰りたいのは、4つの部門の作り方ではありません。
むしろ逆です。
成功企業から真似すべきなのは、「仕組み」ではなく、「仕組みを作った考え方」なのではないか。
この記事では、『THE MODEL』を営業組織の正解として紹介するのではなく、
「成功事例をどう仕事に使えばいいのか」
という視点から考えてみます。
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成功事例は、そのまま真似しても自社の成功にはならない
成功事例には、不思議な説得力があります。
「売上が伸びた」
「生産性が上がった」
「この会社が導入している」
そう聞くだけで、その方法が正しく見えてきます。
もちろん、成功事例を調べること自体は悪くありません。
僕も仕事で参考にします。
問題は、その先です。
たとえば、ある会社がインサイドセールスを導入して大きな成果を出したとします。
すると、
「じゃあ、うちもインサイドセールスを作ろう」
と考えたくなる。
でも、本当にそうでしょうか。
その会社には、営業が追い切れないほど大量の見込み客がいたのかもしれない。
オンラインで顧客との接点を作りやすい商材だったのかもしれない。
契約までに長い検討期間が必要だったのかもしれない。
逆に、自社では年間数社の顧客と深く付き合うことが重要かもしれません。
顧客数が少ない。
営業人数も少ない。
案件単価が高い。
一社ごとに個別対応することの価値が高い。
そんな会社なら、一人の営業がある程度一気通貫で担当した方が合理的な場合もある。
条件が違えば、同じ仕組みを導入しても結果は変わります。
僕がコンサル営業をしていて感じるのも同じです。
他社事例は、所詮他社。
これは、
「他社事例なんて見る必要がない」
という意味ではありません。
むしろ逆です。
他社事例は、とても価値のある材料です。
ただし、答えとして使ってはいけない。
ここを間違えると、
「有名企業がやっているから」
「競合も導入しているから」
という理由だけで、自社に合わない仕組みを取り入れることになります。
成功事例から学ぶ。
でも、成功事例に従わない。
この違いが重要だと思っています。
営業は「1人で全部」から「専門機能でつなぐ」形へ変化した
ここで、『THE MODEL』がどんな本なのかを簡単に整理します。
従来の営業をシンプルに考えると、一人の営業担当者が顧客を担当するスタイルが中心でした。
見込み客を探す。
アポイントを取る。
商談する。
契約する。
その後もフォローする。
一人の営業が、顧客との関係を最初から最後まで持つ。
もちろん現在でも、この方法が適しているビジネスはあります。
一方、『THE MODEL』で有名になった考え方では、顧客とのプロセスを複数の専門機能でつないでいきます。
まず、マーケティングが見込み客との接点を作る。
次に、インサイドセールスが顧客を育成し、商談の機会を作る。
フィールドセールスが商談を進め、契約へつなげる。
そして、カスタマーサクセスが契約後の顧客の成功を支える。
つまり、
マーケティング
→ インサイドセールス
→ フィールドセールス
→ カスタマーサクセス
という流れです。
それぞれのプロセスに指標を置けば、
「見込み客が足りないのか」
「商談化していないのか」
「商談から契約につながっていないのか」
「契約後に顧客が離れているのか」
といったボトルネックも見えやすくなります。
個人の営業力だけに頼るのではなく、顧客獲得から継続までを一つの仕組みとして見る。
これが『THE MODEL』を理解するうえで重要なポイントです。
ただ、ここで終わってしまうと、この本の面白いところを取り逃してしまいます。
「なるほど。これからの営業は分業なのか」
ではないんです。
もっと重要な問いがあります。
なぜ、そもそも分業する必要が生まれたのでしょうか。
THE MODELそのものが、ある環境から生まれた一つの答えだった
ここが、僕が『THE MODEL』を仕事に生かすうえで一番重要だと思うところです。
THE MODELは、
「営業は4つに分ければうまくいく」
という普遍的な法則ではありません。
顧客の購買行動が変わった。
インターネットが普及した。
企業と顧客との接点が増えた。
営業担当者がすべての見込み客を追いかけることが難しくなった。
契約して終わりではなく、その後も顧客にサービスを使い続けてもらうことが重要になった。
そうしたビジネス環境の変化がある。
一昔前なら、顧客が営業担当者に会わないと商品情報を得られない場面も多かった。
でも今は違います。
顧客は営業に会う前から、自分で情報を探せる。
競合比較もできる。
レビューも読める。
サービスによっては、無料トライアルまでできる。
つまり、企業側が顧客を管理するより前に、顧客自身が購買プロセスを進めています。
そうなると、
「営業がすべての顧客を最初から最後まで追う」
というやり方だけでは対応しにくくなる。
大量の見込み客との最初の接点はマーケティングが担う。
まだ購入タイミングではない顧客とはインサイドセールスが関係をつなぐ。
具体的な案件になったら営業が深く入る。
契約後はカスタマーサクセスが利用と成果を支援する。
それぞれが専門性を持った方が合理的になる。
つまり、分業は流行だから生まれたわけではありません。
顧客の行動とビジネスの構造が変わったから、仕事の形も変わった。
ここが大事です。
THE MODELという仕組みが先にあったのではない。
解決すべき問題が先にあった。
だから、
「THE MODELが成功した。では自社も4つに分けよう」
と考えると、本来の順番が逆になります。
成功した仕組みを見ると、僕たちはつい完成形に目を奪われます。
「この会社はインサイドセールスを置いている」
「この会社は営業プロセスを細かく管理している」
「この会社はカスタマーサクセスを強化している」
だから、自分たちも同じことをしよう。
でも、その会社で起きていた問題と自社で起きている問題が違えば、同じ答えになるとは限りません。
たとえば、見込み客が少ない会社でインサイドセールスだけ独立させれば、かえって人が余るかもしれない。
一人の営業が顧客を深く理解すること自体が強みなら、分業によって情報が分断されるかもしれない。
逆に、問い合わせが大量に来ているのに営業が全部対応しているなら、インサイドセールスを置く価値は高いかもしれません。
つまり、
正しい仕組みは、会社によって変わる。
そして、同じ会社でも時代によって変わる。
THE MODELそのものが、環境の変化に対して作られた一つの答えだった。
そう考えると、この本の読み方も変わります。
4つの部門を覚えるための本ではない。
環境が変わったときに、仕事の仕組みをどう作り直すかを考える材料になる本なんです。
成功事例の「What」だけをコピーすると、本質を見失う
成功事例を見るとき、多くの人が最初に知りたくなるのは、
「何をしたのか？」
だと思います。
成功企業が何を導入したのか。
どんな組織を作ったのか。
どんなツールを使ったのか。
どんなKPIを置いたのか。
もちろん、それを知ることは大切です。
でも、「何をしたのか」は成功事例の表面にすぎません。
僕は成功事例を見るとき、
WhatとWhyを分けて考えることが大切だと思っています。
Whatは、
「何をしたのか」。
THE MODELなら、
マーケティングを置いた。
インサイドセールスを置いた。
営業と役割を分けた。
カスタマーサクセスを置いた。
KPIを管理した。
こうした目に見える仕組みです。
一方でWhyは、
「なぜ、その仕組みが必要だったのか」
です。
どんな市場だったのか。
顧客はどう商品を選んでいたのか。
どんな商材だったのか。
どれくらいの見込み客がいたのか。
営業組織はどんな状態だったのか。
競争環境はどうだったのか。
ここまで見て初めて、
「なるほど。だから、この仕組みになったのか」
と理解できます。
これは料理のレシピをそのまま覚えるのと少し似ています。
同じレシピでも、材料や調理器具が違えば同じ結果にはなりません。
大切なのは、
「なぜ、この工程が必要なのか」
まで理解すること。
理由が分かっていれば、材料が変わっても調整できます。
仕事も同じです。
成功したWhatより、そのWhatを生んだWhyを見る。
これだけで、成功事例の見え方はかなり変わります。
他社事例は所詮他社。提案は顧客に合わせて作り直す
僕がこの考え方に納得するのは、現在の仕事ともつながっているからです。
僕は現在、コンサルティングファームで営業をしています。
提案を考えるうえで、他社の事例を参考にすることはあります。
ただ、それをそのまま顧客へ持っていくわけではありません。
そもそも他社事例には機密情報もあります。
それ以上に大きいのは、
他社で成功したからといって、目の前の顧客でも成功するとは限らない
からです。
顧客によって課題は違います。
予算も違います。
求めている品質も違います。
会社規模も違います。
プロジェクトのスコープも違います。
意思決定の進め方も違います。
だから、顧客に合わせて変える。
これは僕にとって当たり前です。
ただし、
「他社事例だから全部変える」
わけでもありません。
他社と顧客で似ている条件も当然あります。
同じ業界。
同じ規模。
同じ課題。
同じ技術。
同じような組織構造。
そこまで条件が近いなら、変えない方がいい部分もある。
わざわざ違うものに作り変える必要はありません。
だから僕が実際にやっているのは、
全部コピーすることでも、全部変えることでもない。
まず、
「どこが同じか」
「どこが違うか」
を見ます。
同じ部分は残す。
違う部分は変える。
必要なら加える。
不要なら削る。
この見極めが提案の仕事なんだと思います。
コンサルティングの提案は、競合各社で似ることがあります。
全員が同じ業界を調べる。
同じ顧客課題を見る。
同じような技術トレンドを知っている。
そうなれば、
「他社でもこうしています」
だけでは、大きな差にはなりません。
だから僕は、提案のスピードや質も含めて差を作る必要があると考えています。
成功事例を知っているだけでは競争力にならない。
その事例を目の前の顧客に合わせて、どこまで解像度高く作り直せるか。
そこから仕事になる。
そして、この考え方は自分自身の成功体験にも言えると思います。
僕は以前、食品メーカーで営業をしていました。
現在はコンサル営業です。
同じ「営業」という名前でも、仕事そのものが違います。
売るものも違う。
顧客が判断する基準も違う。
提案の作り方も違う。
当然、食品メーカー営業でうまくいった方法が、そのままコンサル営業の正解になるわけではありません。
過去に成功した方法は、自分自身の成功事例です。
でも、
過去の自分と今の自分ですら、条件は違う。
そう考えると、
「以前これでうまくいったから」
という理由だけで同じ方法を続けることにも、少し慎重になった方がいい。
他社の成功事例だけではありません。
自分の成功体験だって、答えではなく材料なんだと思います。
成功事例は「What → Why → Rebuild」で自社の答えに変える
では、成功事例をどう使えばいいのでしょうか。
僕は3段階で考えると分かりやすいと思っています。
1．What──何をしたのか
最初は普通に成功事例を調べます。
どんな施策をしたのか。
どんな組織を作ったのか。
どんなツールを使ったのか。
何を変えたのか。
ここでは、成功した事実を正確に把握します。
でも、ここで止まらない。
2．Why──なぜ、それをしたのか
次に、その施策が必要になった理由を考えます。
市場はどうだったのか。
顧客はどう動いていたのか。
商品にはどんな特徴があったのか。
組織にはどんな課題があったのか。
競合は何をしていたのか。
ここで見るのは、
成功した会社と自分たちの共通点と違い
です。
3．Rebuild──自分たちならどうするのか
最後に、自分たちの条件から組み直します。
全部採用する必要はありません。
残す。
自社にも同じ条件があるなら使う。
捨てる。
自社には必要ないなら使わない。
変える。
考え方は使えるが、そのままでは合わないなら変える。
加える。
自社固有の課題があるなら、新しい要素を足す。
たとえば、
「成功企業がインサイドセールスを導入して成果を出した」
という事例を見つけたとします。
Whatだけを見るなら、
「インサイドセールスを作ろう」
で終わります。
でもWhyを見ると、
「営業が追い切れないほど見込み客が増えていた」
「顧客が購入前に長期間情報収集するようになった」
「まだ商談には早い顧客との接点が必要だった」
といった背景があるかもしれません。
では自社はどうでしょう。
見込み客は十分いるのか。
営業は本当に追い切れていないのか。
検討期間は長いのか。
一人の営業が顧客を深く理解した方が成果につながる商材ではないのか。
ここまで考えると、
「自社でもインサイドセールスを作ろう」
になるかもしれない。
逆に、
「専任組織までは必要ない。営業とマーケティングの間に一人担当を置こう」
になるかもしれない。
あるいは、
「今の課題はそこではない」
という結論になるかもしれません。
それでいいんです。
成功事例と違う答えになったから失敗なのではない。
自社の条件から考えて、違う答えになったなら、それが正しい場合もある。
この考え方をイメージするとき、僕は映画『マネーボール』を思い出します。
資金力で強豪球団と真正面から戦っても勝てない。
そこで、強豪球団と同じ選手の集め方を真似するのではなく、
「そもそも野球で勝つためには何が必要なのか」
を問い直す。
選手を見る基準そのものを変え、自分たちの条件で勝てるチームを作っていく。
もちろん、野球と営業は違います。
でも構造は似ています。
強い相手の完成形をそのままコピーするのではない。
なぜ強いのかを考えて、自分たちが持っている条件から勝ち方を作り直す。
THE MODELも同じように読めると思います。
「成功企業が4つに分業している。だから自社も4つに分けよう」
ではない。
「なぜ、この会社では分業が必要だったのか」
を考える。
そして、
「では、自社の場合はどうするのか」
まで進む。
成功事例を学ぶ目的は、他社と同じ会社になることではありません。
自分たちの答えを作ることです。
AI時代は、成功事例を知る力より「なぜ？」と問い直す力が重要になる
この考え方は、AIが普及した今だからこそ重要になると思っています。
少し前まで、成功事例を集めること自体に時間がかかりました。
情報を検索する。
資料を読む。
詳しい人に聞く。
複数の情報を整理する。
それだけでも仕事でした。
でも今は、AIに聞けば大量の事例を短時間で整理できます。
「この業界の成功事例を教えて」
「営業改革のベストプラクティスを整理して」
「この課題に対する施策を10個出して」
こうしたことは、以前より圧倒的に速くできます。
これは素晴らしい変化です。
一方で、
成功事例を知っていること自体の価値は、相対的に下がっていく
とも思います。
みんなが同じ情報へアクセスできるからです。
では、どこで差がつくのか。
僕は、
その情報に対して、どんな問いを投げるか
だと思っています。
AIが、
「A社ではこの施策で成功しました」
と教えてくれた。
そこで、
「じゃあ、うちもやろう」
と考えるのか。
それとも、
「なぜA社ではそれが必要だった？」
「自社とA社では何が違う？」
「自社なら何を変える？」
と考えるのか。
同じ成功事例を見ても、出てくる答えは変わります。
AIはWhatを集める力を大きくしてくれます。
だからこそ人間側には、
Whyを問い、Rebuildする力
が必要になる。
これはAIを否定する話ではありません。
むしろ逆です。
成功事例を集める仕事をAIに任せられるからこそ、
人は、
「では、自分たちはどうするのか」
に時間を使える。
成功事例を大量に持っている人より、
成功事例から自分たちの答えを作れる人。
これから仕事で価値を持つのは、そちらではないかと思っています。
成功事例は「答え」ではなく、自分たちの答えをつくる材料である
最後に、この記事の最初の問いへ戻ります。
なぜ、成功企業のやり方を真似しても成果が出ないのでしょうか。
僕は、
成功した「仕組み」だけを取り出して、
その仕組みが成立した理由や条件を置き去りにしてしまうから
だと思っています。
『THE MODEL』を読んで、
マーケティングを作る。
インサイドセールスを作る。
営業と分業する。
カスタマーサクセスを作る。
それだけなら、完成形のコピーです。
本当に面白いのは、その一段下です。
なぜ、その仕組みが必要だったのか。
どんなビジネス環境の変化があったのか。
どんな問題を解決しようとしていたのか。
そこまで理解すれば、自社の状況が違っても考え方を応用できます。
だから、明日から成功事例を見つけたら、すぐに、
「これ、うちでもやろう」
と考える前に、4つだけ問いかけてみてください。
この会社は、何をした？
なぜ、それをした？
自分たちとは、何が同じで何が違う？
自分たちなら、何を残して何を変える？
大げさなフレームワークを作る必要はありません。
会議の前にメモへ4行書くだけでもいい。
他社事例を見た瞬間に、
「やる・やらない」
を決めない。
一度、
その事例が成立した条件
を見る。
それだけでも、成功事例の使い方は変わると思います。
他社事例は、所詮他社です。
でも、だから価値がないわけではありません。
他社が出した答えの奥には、
「なぜそう考えたのか」
という思考があります。
そこまで学べば、他社の成功事例は自社の競争力を作る材料になります。
成功企業から真似すべきなのは、「仕組み」ではなく、「仕組みを作った考え方」です。
他社の答えを探す仕事から、
自分たちの答えをつくる仕事へ。
『THE MODEL』は、そんな視点で読むと、単なる営業組織の本ではなく、仕事の仕組みそのものを考え直す一冊になると思います。
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